购物中心如何真正实现精细化运营？强运营与软运营要两手抓

对于商业项目而言，区域位置优越、硬件条件过关固然是其加分项，但背后商管团队在定位、招商、运营等方面的软实力却决定着项目未来的发展。如何把一个购物中心顺利开业，并带向持续发展，趋势向好，需要专业的营运能力、行业发展的视角，和强有力的营运能力。
01
商业地产的三重奏
从2015年开始，商业地产进入资管时代的说法就开始在业内流行。事实上，这几年资本的确开始关注并进入商业地产。在资本推动下商业地产领域的收购、并购、资产证券化等也越来越多。
到了2019年，类REITs更是满天飞，仿佛REITs呼之欲出。资本的大门正在打开，但商业地产行业面对资管时代的来临又需要做哪些工作与准备？
不同视角下的三重属性：
第一重属性是地产属性以地产的视角来看，商业地产就是个钢筋水泥的建筑，它的要点是资金、成本和投资回收周期。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是投与退。
第二重属性是商业属性以商业的视角来看，商业地产是一个生财的工具，它是通过对建筑空间的有效利用来获得收入，它的要点是运营。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是管。
第三重属性是资本属性以资本的视角来看，商业地产是一个金融工具，它是通过对不同成本的资金进行有效利用，来获得资产，然后在产业的大周期中，通过买进和退出来获得溢价。在商业地产融投管退的闭环中，它的专注点是融和退。
这三重属性在一个商业项目中是同时具备的，三者交融在一起相互影响，商业地产项目操作起来复杂性高、难度大的主要原因也是因此而造成的。在操盘时，它需要把三种不同的逻辑贯通于一体，否则自己就会前后矛盾，那项目的成功当然就难于保证。

02
精细化运营
是未来商业地产的发展潮流
从商业地产产业的角度来看，是资本第一，运营第二，地产第三。这个顺序指的是在商业项目做决策时，应该满足的优先级。
但是这个商业逻辑在现实中并没有得到尊重，大多数情况下，往往是地产一家独大。原因很简单，在国外成熟的商业地产市场中，这三个逻辑对应的是三家公司，而这三家公司都是独立的。在国内可能也是三家公司，但这三家公司事实上是一家，都是由开发商自己做的。
我们知道在开发企业中，地产是很强势的。在现实中，商业项目多数是开发主导、以地产思维来操盘就不足为奇了。但是地产可以忽略运营，但是无法忽略资本，因为资本在一切行业里，永远都是老大。
商业项目需要的资本是长期低成本的资金，而在地产领域里的一直是短期高成本的资金，正是因为资金的不匹配，导致国内商业地产项目的盈利模式，多数以散售为主。我们现在所谓的资本开始关注商业地产，其实指的是长期资本开始进入商业地产，而这正是商业地产可以健康发展的前提。
回到现实，商业地产之所以问题重重，其实根本原因就因为长期资本的缺位，才导致短期套现思维大行其道。既然短期可以变现，那必然会忽视商业项目的长期价值。
直到变现出现了困难，才想起需要运营，但事实上，多数开发商根本没有运营的概念，他们所说的运营其实就是两个字——招商。所以很多项目都是在建筑已经封顶时，才引进商业管理公司，这个时候运营所能发挥的作用，要么是锦上添花，要么是修修改改。
如果项目有硬伤，再厉害的高手也回天无力。当然，很多开发商已经知道要运营先行了，但是由于开发商根本不知道运营是什么意思，所谓的让商业管理公司提前介入，不过是在销售思维绑架下的招商配合而已，并没有真正将运营的思维贯穿于整个项目的开发全过程。
但是长期资本介入之后，行业将会发生巨大的变化，因为资本看中的是商业项目的长期价值，而要获得长期价值，就必须回归商业运营的本质。因此，如果从行业来看，在商业地产中，资本是第一位，它的性质决定了项目的顶层战略。但是，如果我们换个角度，从商业项目的价值实现来看，则运营才是第一位，也就是说商业地产的运营已经快熬到天亮了。

03
强运营与软运营
大家如果关注运营的话，就会发现还有一个词叫营运。有人说这两个词是一个意思，也有人说这两个词意思不一样。我们是做实践的，所以暂不去区分这两个定义有什么不同，就把它们当成同样的定义来使用。但是关于强运营和软运营的观念，大家还是要做个区分。
软运营什么是软运营呢？就是指商场里运营部门的具体工作，当然这个部门有叫运营部，也有叫营运部，还有叫营业部，指的就是具体管现场的那个部门。这个部门的工作职责是现场营业秩序的维护与管理，主要包括卖场环境的管理、商户店铺运营的监督和辅导、顾客服务的管理、物业及安全管理等等。
强运营而强运营指的是商场的经营管理，它的关注点是两个：收入与成本。具体的工作内容涵盖了商场招商、运营和企划三大部门的工作。也就是说强运营指的是店总的工作，他更多的工作内容是决策性的，关注的是结果，而具体的过程是由业务部门完成。
虽然说运营部也会背具体楼层的业绩指标，但它是被动的，它是把店总下达的业绩指标进行分解，然后在日常工作中持续地监督指标的完成情况，出现偏差及时上报，同时分析原因并给出改进建议，最终的决策还是由店总来做。我们这样分析下来就会清楚，所谓的商业地产运营是核心，这里的运营指的是强运营。

04
商业运营
不是为了运营而运营
商业的本质在于如何处理供需关系，通过发现消费者需求，满足消费者需求和适度创造消费者需求来解决日益变化的供需关系。
购物中心的 “人货场”概念，就是通过组织“货”（商品供给）构建“场”（消费场景）来满足“人”（消费者需求），“人货场”三者相互作用，循环往复。
商业定位模型的核心即通过精确锁定目标消费者需求，营造最具吸引力的消费场景，合理组织商品供给，提升项目经营业绩和投资回报。
运营的本质其实就是关注“人”和“场”的经营。人的方面即利用大型营销活动造势，进行客流的经营，从而达到拉升品牌销售业绩之目的。
疫情之后及未来将是轻资产、精细化管理、线上线下结合的热趋势。同质化超过七成的商业现状，项目独有IP与场景体验是经营的最新课题；另一方面，增量势头不减，面对抢夺品牌的困境，透过商品力的提升将是经营人才要立即学习的新能力！

05
商业地产运营要素
只租不售
做商业地产是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。
精准定位
项目在运营前期就应该有良好的业态经营定位和清晰的招商对象定位，这个时期经营管理方面最重要的是结合业态实际经营要求，对商业的业态分配、铺位分割方式、配套要求等提出具体的方案，以往这方面的工作往往决定于开发商、设计院、商管公司，从物业的实际运营者角度说，经营管理工作在此时就应该提前介入。
购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相因此，购物中心的经营分析要围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。
招商在前
一定要招商在前，开工建设在后。招商主要解决两个问题：
确定主力店主力店并不是多多益善，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。
选择次主力店万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。
规划设计
主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：
交通体系规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口；第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下；第三卸货区要合理安排。

高度、荷载不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的，所以招商在前面，设计就更合理一些。

留有余地见过一个案例，高度平均5米多，当时觉得够了，当时还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以建议在做购物中心设计的时候，最好留有余地，一次性的投资只多花一点钱。
成本控制
成本方面注重三点：
集权控制：选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

准决算管理：所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

从设计上控制成本：成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。
物业管理
物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理，商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商，任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。

06
结语
“运营管理”运物业、管人员，是购物中心未来发展的核心！
商业地产将进入并购与倒闭、轻资产与技术输出、标准化与特色化并举时代。而消费者日益增长的精神文化需求，也将进一步促进购物中心向内容创新和空间营造转变。
购物中心将有机会成为消费型经济的重要推动者，并在顺应需求侧新常态的转变中获得新的壮大机会。因此，购物中心唯有顺应时代发展潮流，拥抱新事物，使用新武器，不断强化精细化运营，才能真正满足不断提升的消费需求，才能抓住消费者的心，才能长时间立于不败之地。